Benchmarking im B2B Vertrieb
Methode des Benchmarking im B2B Vertrieb
Methode des Benchmarking im B2B Vertrieb
Die Annahme hinter dieser Herangehensweise ist jeweils, dass der direkte Vergleich zweier Faktoren die Unterschiede und damit Mängel oder Vorteile des Untersuchungsgegenstandes deutlich machen. Grundsätzlich wird das beste Beispiel einer Kategorie als Maßstab genutzt. Dabei kann der Vergleich in unterschiedlichen Kontexten und in unterschiedlichen Kategorien stattfinden. Unterschieden werden vier verschiedene Typen:
- Beim internen Benchmarking werden Faktoren innerhalb zweier Vertriebsteams im Unternehmen miteinander verglichen. In diesem Fall sind die Daten leicht zugänglich und nutzbar über die die gesamte Firmengeschichte hinweg.
- Das competitive Benchmarking dagegen vergleicht Vertriebsteams derselben Branche, die aber nicht demselben Unternehmen angehören. In dieser Konstellation sind die Daten dadurch für alle Beteiligten etwas schwerer zugänglich oder zumindest grundsätzlich sensibler.
- Das funktionale Benchmarking findet zwar in der gleichen Branche aber in voneinander isolierten Märkten statt. So erfolgt der Vergleich ähnlicher Inhalte in unterschiedlichen Kontexten. Dadurch, dass die verglichenen Faktoren sich bei dieser Methode am stärksten unterscheiden, gibt es ein entsprechend großes Lernpotenzial. Die Ergebnisse sind in der Regel nicht unmittelbar implementierbar, können aber für die konzeptionelle und strategische Planung von großem Wert sein.
- Zuletzt gibt es das generische Benchmarking, das als ursprünglichste Form des Benchmarkings gilt. Hier findet der Vergleich unabhängig von der Branche und grundsätzlicher Ähnlichkeit der Unternehmen statt.
Ziele des Benchmarking im B2B-Vertrieb
Die Methode soll letztlich dazu führen, dass die Beteiligten ihre Prozesse und Methoden auf der Grundlage der Erkenntnisse aus dem Vergleich optimieren. Dies kann besonders für Unternehmen in Branchen mit starkem Wettbewerb sinnvoll sein. Ein großer Vorteil des Benchmarking ist, dass die Ergebnisse nicht auf Theorie beruhen sondern in anderen Unternehmen genauso eingesetzt werden. Insofern weist die Methode einen hohen Praxisbezug auf. Dennoch müssen die Ergebnisse interpretiert und kontextualisiert werden.
These #01 - „Die Leistungsträger müssen als Benchmark für die Weiterbildung herangezogen werden“
Wer die DNA der Leistungsträger und den unternehmerischen Gesamterfolg nutzen will, benötigt Sales-Trainings und Sales-Coachings, die auf nachhaltige Ergebnisse, effektive Transformationsprozesse und einen optimierten ROI abzielen. Entscheidend ist, die Weiterbildungsaktivitäten der Leistungsträger mit den Schulungen der eher „durchschnittlichen Mitarbeiter“ zu verzahnen und die Führungskräfte einzubinden. Zudem benötigt der Leistungsträger andere Weiterbildungen als der „durchschnittliche“ Mitarbeiter oder der Low Performer.
Analyse der Topleute: Warum sind sie so erfolgreich?
Dies zieht zwei Konsequenzen nach sich: Die Unternehmen müssen genau analysieren, warum ihre Topleute im B2B-Vertrieb so erfolgreich sind und deren Erfolgskonzepte für die Weiterbildung nutzen.
Verkäufer gezielt weiterbilden
Zum anderen ist die Ausdifferenzierung der Weiterbildung anzustreben. Nehmen wir den Verkauf als Beispiel:
- Der Spitzenverkäufer erhält ein individuelles Vieraugencoaching
- Der Middle Performer bildet (vorübergehend) mit dem Kollegen aus dem Topbereich ein Lern-Tandem,
- Der Kollege mit erheblichen Qualifikationsbedarf besucht zunächst einmal ein klassisches Seminar, in dem an den grundlegenden Fertigkeiten gearbeitet wird.
These #02 - „Die detaillierte Identifizierung und Auswertung der Best Practices liefert die Grundlage der Benchmark-Weiterbildung“
Die detaillierte Analyse, warum die Leistungsträger im B2B-Vertrieb so erfolgreich sind, sollte nicht nur das Was – also die Strategien, Methoden und Techniken – umfassen, sondern zugleich das Warum eurer Tätigkeit: Oft weisen die High Performer eine Einstellung, Überzeugung oder Haltung auf, die entscheidend zu ihrem Erfolg beiträgt.
Haben deine B2B-Verkäufer die richtige Einstellung?
Im B2B-Vertrieb sind zum Beispiel folgende Faktoren wichtig, um gute Ergebnisse zu erzielen:
- Absolute Kundenorientierung
- Integrität
- Die Fähigkeit, für Kunden positive Erfahrungen zu kreieren
Bei der Suche nach den Ursachen des Erfolgs der Leistungsträger sollten die Unternehmen alle zur Verfügung stehenden Möglichkeiten nutzen und neben den verhaltensorientierten Gesprächen mit den Top-Verkäufern Eignungs- und Kompetenztests durchführen.
Die Erfolgsursachen der Leistungsträger lassen immer auch Rückschlüsse auf mögliche Defizite bei den durch- und unterdurchschnittlichen Mitarbeitern zu. So lassen sich Leistungstreiber identifizieren, die in die Weiterbildungen der Mitarbeiter einfließen.
These #03 - „Ohne die Verzahnung der Weiterbildungsaktivitäten droht ein Weiterbildungs-Nirwana“
- Der Spitzenverkäufer im B2B Vertrieb erlernt im Vieraugencoaching, wie er Social Media im Verkauf noch besser in sein Repertoire integriert und geeignete LinkedIn InMails formuliert. Er wird dabei auch im Tagesgeschäft durch virtuelles Coaching von seiner Führungskraft unterstützt.
- Der Middle Performer erhält im Spezialtraining Tipps und Methoden für die Praxis – danach findet monatlich ein Anwendungsmeeting mit dem Vertriebsleiter statt.
- Der Low Performer besucht ein Intervalltraining – in den Umsetzungsphasen zwischen den Intervallen unterstützt ihn seine Führungskraft, die neuen Fertigkeiten im Kundenkontakt einzusetzen.
Die Beispiele weisen eine Gemeinsamkeit auf:
Die Führungskraft im B2B-Vertrieb ist in die Weiterbildungsaktivitäten des jeweiligen B2B-Vertriebsmitarbeiters integriert. Darum muss sie befähigt werden, die Arbeit des Coachs oder Trainers fortzusetzen und dem B2B-Vertriebsmitarbeiter zu helfen, das neue Know-how anzuwenden.
Weiterbildung darf nicht mit dem Verlassen des Seminarraums enden – das Ziel lebenslanger Weiterbildung lässt sich realisieren, wenn sich die Führungskräfte als lebenslange Lerncoachs und Umsetzungsbegleiter verstehen.