Power Base Selling im B2B Vertrieb
Der Power Base Selling Ansatz ist nicht nur auf Mitarbeiter ausgerichtet, sondern auch auf das Machtgefüge innerhalb eines Unternehmens. Gelingt es Dir, einen entsprechend guten Einblick in ein Unternehmen zu gewinnen, lassen sich beispielsweise Zielkonflikte zwischen verschiedenen Abteilungen berücksichtigen und ausnutzen.
Wie funktioniert Power-Base-Selling im B2B Vertrieb?
Das Power-Base-Selling ist eine Erweiterung des strategischen Verkaufens nach Miller-Heiman und wurde von Jim Holden entwickelt. Holden ging davon aus, dass Vertriebler Verkaufschancen oft verlieren, nicht weil das Angebot unpassend ist, sondern weil sie mit Nicht-Entscheidern verhandeln. Man verbringt 2 oder 3 Stunden mit einem Nicht-Entscheider und erwartet dann, dass dieser Nicht-Entscheider zum Entscheider geht um sich eine Freigabe für den Kauf zu holen. Der Entscheider stellt 2 schlaue Fragen zum Produkt, welche der Nicht-Entscheider nicht beantworten kann und schon ist der Deal tod. Der B2B-Verkäufer selbst hat mehrere Wochen benötigt um das Produkt vollumfänglich zu verstehen, erwartet aber jetzt von einem Nicht-Entscheider, dass er/sie es in wenigen Stunden verstanden hat - funktioniert nicht.
Deshalb ist es beim Power-Base-Selling im B2B-Vertrieb entscheidend, dass Verkäufer eine Beziehung zu den entscheidenden Personen aufbauen und ihn zu einem echten Verbündeten macht.
Der Vorteil dieser Methode ist, dass Verkäufe so in einer langfristigen Zusammenarbeit resultieren können. Allerdings ist sie auch sehr zeitintensiv, denn Kontakte zu Entscheidern wollen gepflegt werden und es kann ein Drahtseilakt sein, dabei andere Beteiligte nicht zu übergehen.
Einteilung von Kontaktpersonen
Der B2B-Verkäufer teilt beim Power-Base-Selling alle Beteiligten auf der Interessentenseite in verschiedene Kategorien ein:
- Kontakte sind Personen, die Informationen liefern, aber keine Entscheidungsbefugnis haben
- Unterstützer stehen auf Seite des Verkaufenden, können jedoch den Kauf nicht herbeiführen
- Echte Verbündete sind die relevanten Entscheidungsträger
Dabei ist der Entscheidungsträger, wie eingangs erwähnt, nicht immer die naheliegendste Person. Anzunehmen wäre etwa, dass die Leitung des Kundenservices über den Kauf einer Service-Software entscheidet. Das berücksichtigt allerdings nur seine Position im Unternehmen, nicht seine Macht. Diese ist abhängig von seiner Erfolgsquote und der relativen Macht anderer Akteure. Zum Beispiel die des IT-Chefs, der nicht nur für die Umsetzung von Softwareprojekten zuständig ist, sondern aufgrund besserer Ergebnisse mehr Einfluss gegenüber der Geschäftsführung geniest.
Entscheider lassen sich also nicht lediglich an ihrer Position im Unternehmen erkennen, sondern auch an ihrem Einfluss. Und der steht auf keiner Visitenkarte der Welt.
