Solution Selling als Framework für erklärungsbedürftige SaaS Lösungen

Unter dem Oberbegriff „strategisches Verkaufen“ gibt es etliche Ansätze, einer B2B-Vertriebsorganisation zu mehr Effizienz zu verhelfen - eine davon ist die Methodik Solution Selling, die den wichtigsten Wettbewerber jedes B2B-Verkäufers ist: Die Risikoaversion des Kunden.

Sie ist für den Vertrieb ein echter Ressourcenfresser und Kostentreiber. Die in diesem Blogbeitrag präsentierten Rollenmodelle zur Analyse der Kundenseite, die Grundprinzipien einer Value-Proposition und des Opportunity-Managements decken sich mit in der Praxis erprobten Methoden.

Ich wünsche Euch viel Spass beim Lesen und in der Umsetzung.

Happy Selling

Børge

Herausforderung Solution-Selling

Das B2B-Geschäft kennt im wesentlichen 2 Vertriebsarten. Die erste ist der Produktverkauf. Für Kunden geht es dabei um die Beschaffung mehr oder weniger vergleichbarer Einzelprodukte, Verbrauchsmaterialien oder Rohstoffe. Die Abwicklung erledigt die Einkaufsorganisation des Kunden. Aus der Sicht des Anbieters verlaufen solche Geschäftsbeziehungen relativ konstant mit einem sehr großen Anteil an Bestandskunden.

In Abgrenzung dazu stellt der Verkauf von Investitionsgütern beide Seiten vor besondere Herausforderungen. Solche oft komplexen und erklärungsbedürftigen Lösungen sind häufig stark individualisiert oder entstehen in ihrer endgültigen Form erst in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Ein Beispiel ist die Einführung einer ERP-Software wie SAP im Unternehmen.

„Fast 60% aller Opportunities werden an die Angst verloren.“

Der Entscheidungsprozess kann sich vom Erstkontakt bis zum Vertragsschluss durchaus über viele Monate - wenn nicht Jahre hinziehen. Für den Kunden ist die Entscheidung mit Risiken verbunden, weshalb sie durch ein formelles oder informelles Team, ein sogenanntes Buying-Center, getroffen wird. Eine solche Gruppe besteht aus Vertretern verschiedener Abteilungen und Hierarchiestufen. Auf der Verkäuferseite werden ebenfalls erhebliche Ressourcen eingesetzt. Das Ergebnis ist schwer vorherzusehen.

„Verkäufer müssen lernen, herauszuarbeiten, dass Chancen realistisch und Risiken kalkulierbar sind.“

Eine weitere Eigenheit des Verkaufs komplexer Lösungen ist, dass sich die Kundenorganisation oft um eine explizit ausgesprochene Negativentscheidung drückt. Dahinter steckt meist die Angst, eine falsche Entscheidung zu treffen. Die Zahl solcher „Lost to no decision“-Projekte beträgt Schätzungen zufolge knapp 60% für die USA, für den DACH-Raum etwa um die 30 - 40%. Angesichts solcher Zahlen ist es sinnvoll, jene Angst des Kunden als Wettbewerber zu betrachten, den der B2B-Verkäufer auszustechen hat. Entsprechend systematisch gilt es hier vorzugehen, um die genauen Gründe der Angst zu ermitteln und gezielt anzusprechen.

„Die Risikoanalyse ist ein Teil des Opportunity-Checks, und der Verkäufer sollte sie regelmäßig durchführen.“

Dazu ist es wichtig, sich vor Augen zu führen, wie typische Themen während des Entscheidungsprozesses des Kunden an Bedeutung gewinnen oder verlieren. Spielen etwa in der Sichtungsphase die Themen „Bedarf“ und „Lösung“ eine große Rolle, dominieren in der Abschlussphase die Themen „Risiko“ und „Kosten“. Eine Gegenstrategie aus Verkäufersicht wäre hier also, das Gespräch frühzeitig auf die Risiken zu lenken, idealerweise schon bei der Bedarfsanalyse.

„Entscheidungen reichen im Lösungsvertrieb weiter als im Produktvertrieb.“

Aufgrund einer Nicht-Entscheidung verlorene Projekte treiben nicht nur die Vertriebskosten in die Höhe, sie binden auch Ressourcen, die für andere Vertriebsprojekte fehlen. Daher gehört ein regelmäßiges Pipeline Assessement im Rahmen des Opportunity-Managements zwingend zu einem systematischen Verkaufsprozess. Es ist immer besser, früher als später aus aussichtslosen Projekten auszusteigen.

Das Lost-to-no-Decision-Szenario muss ein Verkaufsteam immer im Hinterkopf haben und bei der Absatzprognose bewerten. Es gilt, die Wahrscheinlichkeiten zu ermitteln, mit denen zum einen das Projekt des Kunden überhaupt realisiert wird und zum anderen das eigene Verkaufsteam den Zuschlag bekommt. Eine hohe Entscheidungswahrscheinlichkeit liegt etwa dann vor, wenn der Kunde durch externe Faktoren wie eine Gesetzesänderung gezwungen ist, ein bestimmtes Projekt umzusetzen.

„Wer erfolgreich Opportunities fischen will, der sollte ein passendes Netz auslegen und den richtigen Köder verwenden.“

Im Solution-Selling bringt ein Standardvertriebsprozess viele Vorteile: Er ist gezielt verbesserbar, optimiert die Verteilung der Ressourcen und ermöglicht eine strategische Führung der Vertriebsorganisation über die recht langen Akquisezeiträume hinweg.

Die Raben-Methode in der Bedarfsanalyse

Der entscheidende Schritt, um einen Lead in eine Opportunity zu verwandeln, ist die Bedarfsanalyse. Sie ist die Grundlage für den Vertriebserfolg. Das Ziel besteht darin, den tatsächlichen Bedarf und die wahren Interessen des Kunden zu ermitteln. Die Raben-Methode ist eine strukturierte Fragetechnik, mit deren Hilfe sich das Problem, die Aufgabenstellung, aber auch der Wert der angestrebten Lösung für den Kunden ergründen und detailliert beschreiben lässt. Sie besteht aus folgenden Einzelschritten:

Rahmeninformationen: Hier geht es darum, Parameter wie Branche, Geschäftsmodell, Mitarbeiterzahl, Umsatz oder Entwicklung des Unternehmens zu erfassen.
Aufgabenstellung: Das zu lösende Problem wird exakt beschrieben und im Detail analysiert. Zum Abfragen technischer Rahmenbedingungen sind Checklisten hilfreich.
Bedeutung und Bewertung der Zielsetzung: Versuche herauszufinden, welche Bedeutung die Lösung des Problems für den Kunden im Hinblick auf sein Geschäft hat.
Entwurf einer Lösung: Entwickle im Dialog eine mögliche Lösung. Überprüfe dabei, ob das Kundenbriefing richtig verstanden wurde, und teste gleichzeitig, wie das beste Angebot für den Kunden aussehen könnte.
Nutzenanalyse: Frage, ob die skizzierte Lösung den Anforderungen entspricht, und diskutiere ausführlich die Auswirkungen. Es ist wichtig, dass der Kunde konkrete Vorstellungen von den positiven Folgen einer Investition entwickelt. Eine gemeinsame Return-on-Investment-Rechnung wäre als Ergebnis optimal.

Die Value-Proposition

Im Marketing ist die Value-Proposition etwas, was das Unternehmen im Alleingang in die Welt setzt. Der B2B-Vertrieb hingegen nimmt in die Value-Proposition die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden auf. Sie wird von Verkäufer und Kunde gemeinsam erarbeitet und spiegelt die Investitionsgründe und -motive wider. Dadurch ist sie letztlich überzeugender als jegliche Argumente vonseiten des Verkäufers. Die klassische Nutzenargumentation beleuchtet das Produkt und seine Eigenschaften.

Bei der kundenspezifischen Value-Proposition stehen hingegen die Wertschöpfungskette des Kunden und die Wirkung der angestrebten Investition im Fokus. Der Kunde selbst liefert die besten Gründe für einen Kauf.

„Die Grundlage der Value-Proposition ist die Bedarfsanalyse.“

Da bei der Investitionsentscheidung mehrere Personen im Rahmen des Buying-Centers mitreden, müssen alle Argumente vom Verkäufer erfasst und bearbeitet werden. Clevere Vertriebsprofis begleiten einen solchen Prozess als Moderator und werden so als echte Hilfe wahrgenommen. Das optimale Ergebnis ist eine übergreifende Value-Proposition, zu der das gesamte Buying-Center aus Überzeugung Ja sagt. Ausformuliert enthält die Value-Proposition Aufgabenstellung, Kundenerwartung und Verkäuferlösung.

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Die Buying-Center-Analyse

Größere Beschaffungsprojekte und Investitionsvorhaben werden durch Buying-Center oder ähnliche Entscheidergremien beschlossen. Diese können formell gebildet werden oder projektbezogen informell zusammenarbeiten. Über eine strukturierte Buying-Center-Analyse ermittelt der Verkäufer, wer auf Kundenseite an der Entscheidung mitwirkt, welche Macht die einzelnen Personen besitzen, welche persönlichen Motive sie jeweils im Hinblick auf die Investition haben, wie das Beziehungsgefüge innerhalb der Gruppe aussieht, um was für Persönlichkeitstypen es sich handelt und ob es eine unternehmenspolitische Agenda gibt. Für die Beschreibung haben sich Rollenmodelle bewährt.

Hier einige typische Rollen:

Der Projektleiter ist der Koordinator und manchmal, aber nicht immer, der Entscheider. Er hat recht viel Macht und handelt meistens im Auftrag höherer Stellen.
Der Gralshüter ist für die Einhaltung von Regeln und Vorschriften zuständig und verfügt meist über ein Vetorecht.
Der Anwender besitzt ebenfalls mindestens ein De-facto-Vetorecht und ist ein wichtiger Fachexperte.
Der Proporzvertreter sitzt aus formalen Gründen im Gremium und hat oft keine formellen Einflussmöglichkeiten.
Der Einkäufer ist der Beschaffungsprofi und kann sehr gut mit Macht umgehen. Er hat oft ein Vetorecht und verfolgt eigene Interessen und Ziele, etwa Rabatte.
Der Influencer übt offen oder aus dem Hintergrund heraus massiven Einfluss auf die Entscheidung aus.
Der Gatekeeper steht zwischen dem Verkäufer und dem Genehmiger. In vielen Fällen füllt der Projektleiter diese Rolle aus.
Der Genehmiger ist die Person mit der Budgetverantwortung, die final die Investition genehmigt.

„Argumente, die die Kunden selbst finden, sind die stärksten.“

Viele B2B-Verkäufer konzentrieren sich übermäßig auf den Projektleiter. Das ist ein Kardinalfehler. Es gilt, so früh wie möglich den Genehmiger zu identifizieren und Kontakt zu ihm aufzubauen. Das Buying-Center trifft letztlich nicht die Entscheidung, sondern bereitet sie vor. Es kann auch durchaus sein, dass zwei alternative Lösungen von unterschiedlichen Anbietern vorbereitet werden, unter denen der Genehmiger dann auswählt. Nur wer über einen Kontakt zu dieser Person verfügt, kann Einfluss auf die Entscheidung nehmen.

„Wenn Verkäufer nicht nach dem Genehmiger suchen, der letztendlich die Entscheidung trifft, ist das sehr gefährlich.“

Das Ganze ist natürlich nur ein Modell, die Realität erlaubt derart eindeutige Zuschreibungen nicht in jedem Fall. So müssen nicht immer alle Rollen besetzt sein, und eine Person kann durchaus zwei Rollen gleichzeitig besetzen.

Opportunity-Management

Das Opportunity-Management ist der Leitstand für die Steuerung der Vertriebsorganisation im Solution-Selling. Die einzelnen Vertriebsaktivitäten werden dabei nach einer einheitlichen Methode erfasst und gesteuert. Es empfiehlt sich, so systematisch wie möglich vorzugehen. Das bietet eine ganze Reihe von Vorteilen. Der wichtigste ist die Fokussierung der Vertriebsressourcen auf die Projekte mit dem größten Potenzial. Das führt zu mehr Umsatz und Rendite. Objektive Kriterien verbessern die Aussagekraft der Absatzprognose und führen zu einem schnelleren Abbruch aussichtsloser Vorhaben. Im internen Austausch operieren alle mit den gleichen Kriterien und Kennzahlen.

„Wir dürfen nie vergessen: Menschen kaufen von Menschen!“

Leider sind nur wenige CRM-Systeme für das Opportunity-Management geeignet. Einiges spricht dafür, stattdessen Spezialsoftware zu nutzen. Die wichtigsten Elemente, die ein dediziertes Opportunity-Management-System aufweisen muss, sind: eine Übersicht aller Projekte, ein Bewertungstool für Opportunitäten, eine Buying-Center-Analyse, eine Wettbewerbsanalyse zu den jeweiligen Projekten, eine projektbezogene Value-Proposition und Verkaufsstrategie sowie übergreifende Auswertungs- und Prognosemöglichkeiten. Unabhängig davon, für welche Lösung Sie sich letztlich entscheiden, ist die optimale Steuerung von Verkaufschancen ein lohnendes Ziel.

Opportunity-Management als Führungssystem im Vertrieb

Ein Verkäufer im Lösungsvertrieb hat meist nur wenige, dafür aber große Projekte. Deshalb muss sichergestellt werden, dass keine Ressourcen für Opportunitäten mit geringem Potenzial verschwendet werden. Das Vertriebsmanagement sollte den B2B-Verkäufer darin unterstützen, auf die richtigen Chancen zu setzen, diese forciert zu entwickeln und Projekte mit geringen Erfolgsaussichten konsequent zu beenden. Alle Projekte sollten einmal im Monat auf den Prüfstand.

Dabei sollten Vertriebsleiter und Verkäufer unter anderem folgende Kriterien überprüfen: Volumen, Übereinstimmung von Anforderung und Lösung, Stärke der Beziehung zu den Personen des Buying-Centers, Status des Beschaffungsprozesses und dessen Dringlichkeit, Abschlusswahrscheinlichkeit und weiterer Aufwand bis zum Abschluss.

„Opportunity-Management bringt viel mehr Systematik in die Vertriebsarbeit.“

Diese Statuserhebung kann nicht in einem Vertriebsmeeting stattfinden. Der Vertriebsleiter muss sich einmal im Monat die Zeit nehmen, mit dem Verkäufer im Vier-Augen-Gespräch die einzelnen Projekte durchzusprechen. Damit nimmt er seine Führungsrolle wahr und kann auf der Coachingebene steuernd eingreifen, ohne dass sich der Außendienstler kontrolliert oder gegängelt fühlt. Das gelingt am besten in einem Treffen auf Augenhöhe, in dem der Verkäufer Bestätigung und Wertschätzung erfährt. Das Gespräch soll den Verkäufer keinesfalls einengen, sondern ihm immer zusätzliche Handlungsoptionen und Möglichkeiten an die Hand geben.

Kennzahlen im Vertriebsprozess

Die traditionellen Kennzahlen im Vertrieb umfassen die Anzahl der gewonnenen Projekte sowie Umsatz und Deckungsbeitrag. Im Solution-Selling sollte der gesamte Prozess, von der Leadgenerierung bis zum Abschluss, mit Kennzahlen erfasst werden. Dadurch wird deutlich, wo die Stärken und Schwächen im Prozess liegen. Dauerhaft eingesetzt, ist das die Basis dafür, die Leistungsfähigkeit der Vertriebsorganisation systematisch weiterzuentwickeln.

Über SingularitySales:

Wir entwickeln, etablieren und skalieren erfolgserprobte Sales-Strategien mit Kundendialog - Inhouse sowie im Outsourcing. Wir bündeln mehr als 60 Jahre Expertise im B2B Vertrieb - vorwiegend im Bereich XaaS und haben insgesamt mehr als 1 Milliarde EURO an ARR aufgebaut.

Solution Selling als Framework für erklärungsbedürftige SaaS Lösungen